客户成功（6）高 NDR 如何隐藏巨大危机，CEO 怎样才能高枕无忧？
很多 SaaS CEO 用续费率（CRR / NDR / GRR 等）来衡量客户成功工作，如果数字合理就觉得没问题了。本文探讨为什么这是错误的，甚至可能给企业带来巨大损失，以及 CEO 应该关注什么。
我们以一个 6kw ARR，NDR 80% 的企业为例，在 Excel 上推算出 1500 万的直接损失，和超过一亿的总损失，并推演如何通过使用先行指标，挽回直接损失 1200w，避免数千万总损失。
1. 滞后指标
NDR 等续费指标是滞后指标。一个客户合同满一年是否续签，取决于之前一年发生了什么和对未来的预期。这很重要，但是是一个后知后觉的指标。
这就像一个高中老师，看着学生们去年的考试成绩，殊不知即将来临的期末考试，考验的是学生们当下的水平。这无异于蒙住双眼进行管理。
另外，SaaS 公司改善问题需要时间，无论是产品迭代，还是团队能力升级。这意味着，出现问题到解决问题的时间，可能是大几个月甚至一年以上。这段时间内因无法有效服务客户，企业可能要承担巨大损失。下面我们做一个简单计算。
2. 给企业带来的损失
假设一家 SaaS 企业
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2021 年 5 月：600 个客户，客单价 10w，6000w ARR -
每月新签 20 个客户 -
年合同结束时间平均分布 -
每月续费客户 / 应续费为 80%，不存在增购降级等
两年来营收少了约 1500w，ARR 降低约 1500w，客户多流失 156 个。假设该公司利润率为 10%，这相当于每年多余的损失直接将利润抹掉。
除了 1500w 的营收降低，多流失的 156 个客户，未来每年本来还能带来更多的续费，LTV 大约为 1560w / 0.2 = 7800w，而且因为产品问题而流失的客户，很可能变成贬损者，更会影响企业未来新签客户的能力。
而且我们不要忘了，这个问题要到 2023/11 才能平息。而在 2023/05 已经可以推算出 1500w + 7800w + 贬损者 = 超过 1 亿的损失。
这是一个非常简化的计算，但是能帮我们看到问题的严重性。那么 CEO 应该如何避免这种情况呢？
3. 先行指标
若想第一时间发现问题并着手处理，我们要看先行指标。SaaS 的先行指标基于客户获取价值的过程，即 “客户通过使用产品和服务产生结果”。这个获取结果的过程也是售后客户历程。
图：客户通过产品和服务的使用，获取结果
那么客户是否在获取价值，是否和厂商有良好的关系，就取决于以下先行指标：
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结果方面：如 BI 应用可能是 “员工问了多少个问题”，“创建了多少自定义报告和看板”，“看板访问量” 等。营销应用可能是 “获取了多少线索”，“转化了多少线索” 等
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产品方面：产品稳定性是否满足 SLA，是否在有效使用重要功能，是否在充分使用席位，重要角色活跃度，产品是否能有效满足需求等
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客户反馈：NPS，CSAT，CES，投诉等
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客户关系方面：KP 是否可积极有效接触，是否认可产品价值，是否与 KP 主要目标契合等
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客户情况方面：行业趋势，客户性质，客户业务状况等
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客户支持：是否有不符合 SLA 的工单，客户寻求支持频率，支持类型等
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以及其他
最终我们找出这些先行指标中最重要的，放在一起，形成我们常说的健康模型，把客户的整体情况化为一个分数进行量化，同时也可以展开进行归因。
作为企业 KPI，可以选择健康分和 2-3 个细分指标，如客户反馈，或使用活跃度。具体以业务性质为准。
回到之前的例子，如果企业能在 2021/05 第一时间发现问题，并在 2021/08 完成修复（只用了三个月，因为发现问题快，还没有积累），在同一个 Excel sheet 上可推算挽回 1200w 的直接损失，和数千万总损失。
4. 先行指标驱动 SOP
既然先行指标是更准确的评估，那也应该用来触发执行。例如：当客户某个具体指标，或总体健康分降低时，应驱动报警发给具体 CSM 和管理人员，并依据 SLA 及时有效处理。
图：设置自动报警
5. 组织能力
给客户创造并捕捉价值是 B2B 科技企业的商业根本，那么公司服务客户的 “组织能力” 甚至企业文化也可以当成重要先行指标（虽然不是硬性数字）。
这包括产研能力，如何一边在产品和技术上创新保证产品差异化，同时确保产品持续和客户契合，可以落地并实现客户目标。这不只是产品管理，也是产研与业务对齐，和相应的管理具化。
也包括业务能力和对齐，售前吸引和获取正确的客户，售后有能力兑现销售的承诺并持续驱动价值。这种对齐也需要管理具化，而成功服务客户需要领域专业性，方案能力等。
这是一个很庞大的话题，且需要 CEO 对一线保持敏感，才可正确评估。
回归到标题。我们认为，如能清晰看到良好的先行指标 + 组织能力 + 滞后指标，那 CEO 确实可以高枕无忧了。
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责任编辑： 小艺
