客户成功（5）业务在不同阶段，客户成功要做什么

随着过去几年客户成功在国内的兴起，除了老牌软件公司陆续搭建客户成功部门，初创公司或新业务线也是一开始就配备客户成功职能。但是业务在不同阶段需要的客户成功是什么？本文把业务阶段分为 pre-PMF，PMF，pre-growth，和 growth 与第二曲线，探讨客户成功工作。

1. Pre-PMF

特征：新公司或新业务，0 - 500w ARR（具体数字仅供参考，以业务性质为准）

关键词：客户拓展，价值验证，标杆客户

客户拓展（customer development 是新业务的必经之路），其第一步为 customer discovery，验证客户痛点，方案，第二步 customer validation 验证价值主张，定位等。

那么，初创团队在打通客户痛点 -> 解决方案并验证自身假设的时候，应把客户成功作为延续。整个链条变成：客户痛点 -> 解决方案 -> onboarding -> 客户实现 outcome。等客户成功帮助客户实现 outcome 的时候，才是真正完成价值验证。

这时候不一定分出客户成功团队或售后负责人。初创企业更适合只有两个主要团队，第一是负责见客户，验证问题与方案的 “客户拓展” 团队，第二是产研团队。每个人都身兼数职，齐心协力渡过最难关口。（详见 Steve Blank 《四步创业法》）

成功服务初始客户，并帮客户获取显著价值的时候，他们也顺理成章成为标杆客户。服务标杆客户的过程应逐渐沉淀成 playbook 作为日后工作模板。

2. PMF

特征：已经找到 PMF，验证价值主张，500w - 5000w ARR

关键词：组织架构，组织能力，KPI

完成初始 customer development 之后，企业需要采用更稳定的组织架构设计，包括组成售后部门和负责人，并回答一系列问题，比如：

1. 谁负责续费？销售还是客户成功经理？

2. 售前售后如何交接？

3. 谁负责实施？如何定义和确保 onboarding 成功？

4. 客户历程如何定义？

5. 如何更好的提供客户支持，而不是某个 “专家” 随机回复所有问题？

6. 售后部门如何分工合作？

7. 日常如何维护客户？如何预测客户流失风险？

8. 提前多久开始谈续费，如何谈，如何挽回不想续费的客户？

这些问题部分涉及跨部门协作。不同于早期创业阶段互相认知相通，这个阶段的企业会开始细致分工，衍生出 “麻雀虽小五脏俱全” 的组织架构。另一部分则涉及客户成功部门的搭建，随着团队人数增加，也会逐渐出现细分角色。售后负责人需决定如何搭配团队，高人效驱动客户价值。

随着客户成功团队内部管理以及跨部门协调初步完善，企业会获取的是 “给客户创造价值” 的交付和维护能力。这对 SaaS 企业是重要的组织能力。客户成功也应该开始数字化管理，将此组织能力最大化。

另外，客户成功也要开始标准 KPI 进行管理，如 NDR GRR CRR，或者客户反馈指标如 NPS CES CSAT。

3. Pre-Growth

特征：公司运营相对完善，开始投入增长，~ 5000w ARR

关键词：跨团队协作，operations，可扩展性，续费率

随着 SaaS 企业发展，会发生几个内部现象。第一是在公司 50-100 个员工左右的时候，并不是所有人都熟识所有人了，公司里开始有 “我们部门” 和 “其他部门” 的思想。第二是公司超过 100 人的时候，会开始出现 visibility 问题。CEO 不再能看到每一个角落，上下级的认知也会出现偏差。

这时候要有新的管理搭建，更好的保证跨部门协调，比如客户成功如何把客户的声音表达给其他部门，如何确保产研成功满足客户的需求，功能可落地可创造价值。如果产品复杂，客户成功也需要正式的产品培训体系。

同时也需要用数字化的方式，确保全公司的对齐，比如客户健康分，和一系列管理数据看板。这时候客户成功工作必须从 Excel 转变成使用专门的客户成功系统（最好是在之前 PMF 阶段就完成）。和数字化相应的是 operations，比如是否有合理清晰全面的 SOP，是否沉淀出 playbook，是否能保证执行可靠等。这一切我们称之为可扩展性（scalability）。

除了可扩展性，也要提升续费率，才能足以承载未来的增长。不然未来增长就像在漏水的桶里面倒水。

4. Growth 与第二曲线

特征：增长期，5000w+ ARR，也许是上市公司，以及新产品线或进军新市场

关键词：营收主要来源，CSLG，资本市场，持续对齐

随着 SaaS 企业继续增长，不断积累客户，会发生两个现象。第一是每年续约收入会超过新签，也许销售辛辛苦苦打下的最强季度，还不如客户成功优化点续约带来的价值大。这时候企业需要更好的调整资源投入，并更在乎新签客户的长期价值。

另外就是部分 KA 客户会出现大幅度增购的现象。随着 SaaS 公司产品逐渐成熟，创造价值的能力增加，或者甲方客户从初始 use case 与团队开始扩展，都会让乙方有能力捕捉更大价值。我们管这种模式叫 land-expand-explode。

虽然大势所趋，国内 SaaS 企业上市将更多在香港或者内地而不是 Nasdaq，但是资本市场所关注的指标终将大同小异。NDR 等客户成功指标至关重要。

最后一点是，无论是事务的自然演变，还是开拓新产品新业务，都会导致客户和供应商不对齐。所以企业也要时刻保持 pre-PMF 阶段的心态，持续保证给市场创造价值的能力。

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责任编辑： 小艺