万字长文讲透：ToB破局之道
终于写到这一篇。很长，但是诚心实意，掏心掏肺的一篇。
一篇把中国企业软件真正的困局、现况和我实践的破局之道串起来讲完。
我写的内容、我对行业的看法，间接也能反映出我个人的性格和处境。我愿以这篇长文中我的“无知”为引，让更多业内外人士，认识行业处境、明确预期。
话题很大，本不是一篇文章可以聊完，权当抛砖引玉，欢迎讨论。
我先从天花板讲起，得出如下两个真正难以超脱的束缚。
这两重天花板，就是悬浮在中国企业软件上空的两朵乌云。
罕有产品，能冲破这重重封锁。
两个天花板
1.1. 市场规模天花板
参与过创业的同事应该有同感，每次在董事会进行年度汇报、或进行路演寻求融资的时候，都要拿出【市场规模】增长曲线和规模总计，使劲往百亿、千亿市场规模添油加醋一番。
然而，汇报的人心里肯定清楚，这数字百分百不准确。除了中国统计局，中国并没有民间咨询公司，有能量能把中国纷杂、多样的企业服务领域统计明白，而企业软件是个小领域，国家肯定无此意愿。
哪怕能统计清楚，按照行业内动辄“颠覆”、“重新定义”的思路，既有格局和规模丧失了参考意义，甚至无关紧要。
我分享一个简单的计算法则，毛估估行业规模，供大家参考。但使用这类方法的前提是，对自己实事求是，不能因为数字不好看而不看。
中国的整体 IT 年营收在万亿人民币左右，我们拿这个当基础计算。
1. IT 总开销：1万亿。我没记错的话，政企在 IT 支出上，只有大概 5% 在企业软件上。我保守些，把这数字翻一倍，算作 10%。
* IT 定义范围：包括硬件集成、软件集成、行业解决方案、通用解决方案、IT 综合服务等。
* 数据印证：智妍咨询《2022-2028年中国IT服务行业市场运行态势及发展战略研究报告》
2. 20% 购买产品。在所有企业软件中，通过自研、外包等非商业化产品进行交付的比例非常高，估计能有 20% 会选择购买成熟产品。这个比例每行都不一样，各位可自己调整，影响不大。
3. 10% 细分领域。在所有企业软件购买中，CRM、HR、ERP 等属于开销大项，但每一个最多也就占 10% 的企业软件开销。这是细分软件服务领域的行业规模了。
4. 10% 市占率上限。在这些领域中，目前一家企业最多市占率也就是 20%，我们按照 10% 计算。这是单一产品的营收天花板。
5. 20% SaaS 接受度。凭借经验，我目测在这其中最多有 20% 的客户，真的可能接受严格意义上的 SaaS 模式。
解决某个企业问题的一系列产品，能为一家ToB企业带来的总收入上限，约为 1万亿*10%*20%*10%*10% = 2 亿/年。
SaaS 模式收入，1万亿*10%*20%*10%*10%*20% = 4千万/年。
不同行业领域，肯定这些参数不一样。我的估计也肯定有出入，但算下来，不会有数量级差异。
在我的行业，通过对所有主要玩家收入的了解，可以验证上述数字接近真实。我和很多行业朋友都有经常聊，了解的其他行业成熟 ToB 软件的收入规模，和这样预估算出的数字，都不差太多。所以这个估算方法，两相验证，有一定可信度。
抛开特例不谈，对于以企业降本增效为核心价值的业务软件，这就是真实的市场天花板。远远比绝大部分人的预期和猜想更低。
中国的市场主体是什么？看看中国的 500 强企业吧。
中国以投资、出口、消费三驾马车，20 年跑出的答卷。这份答卷才是中国最重要的经济主体，也即社会中最大的企业服务“客户”。
在这 500 家中，抛开投资、基建、银行、能源、地产、制造这些行业，近 20 年新晋企业，只有不到 10 家互联网行业能上榜。
互联网巨头们本就研发能力冗余，不出来抢市场已属难得，不用指望大规模采购企业软件。
那我们数数，前面这些领域，有哪些是 ToB 软件可以服务的？有哪些可能用 SaaS？
而垂直领域来讲，虽然行业众多，但只有政府、金融、制造、电信、地产，具备足够体量。这其中，有哪些是不需要深厚行业背景和资源，就能切进去的？有哪个真的在乎企业软件降本增效带来的三瓜五枣？有哪个看着像是能孕育出理论上以中小客户作为基础的 SaaS 云服务的？
与此相对，美国的 500 强主体以零售、服务、科技为主，发展出了成熟的企业服务形态，但和我们国内的真实需要迥乎不同。
这是两个经济体底层经济逻辑的迥乎不同的差异，是不同国家形态的差异，是不同发展阶段的差异。
任何认为中国企业软件市场会走美国路线，并以美国产品作为对标的行为，都有东施效颦的嫌疑。
这种“幻想”倾向太过常见，不得不专门提出，以供自省。
我们回到现实。中国 SaaS 的基本市场情况，我叫它“捡烟屁股”。
在两三年前，美股 SaaS 还没如此规模的、成批量的爆发，该领域国际资本还未外溢到中国，大部分 ToB 人只能徘徊在中国经济主体之外，捡着中国经济发展的缝隙，寻找客户，像在捡别人抽剩下的烟。
4千万 ARR，如果不存在继续快速增长的市场土壤，它的估值应该是多少？估计就是十几亿。
这两年融资火爆，美股 SaaS 的高估值溢出全球，一波拉高，但资本完全无法改变中国实际的市场需求情况，【市场规模天花板】未有抬升。
美股加息撤资后，接下来两年，中国被推高到 80 倍、100 倍 PS 的“类美”模式 ToB 软件，是否能“软着陆”，我比较怀疑，但不妨拭目以待。
如果有事情从一开始就发展极其顺利，在后期，正因发展顺利的因素，必然导致某些制约性副作用的出现，进而导致发展失速、甚至脱轨。损有余补不足，这是道理。
我们抛开个例不看的话，中国的ToB软件，大多是卖给传统企业的。
美国从 70 年前步入现代化企业管理，50 年前大企业就开始信息化过程，在业务实践中，积累了大量的最佳实践，进一步允许了企业软件的“标准化”服务模式，也即 SaaS 模式在 20 年前的诞生，和近十年的繁荣。
美国企业，经过数十年积累沉淀，已经形成各类行业最佳实践，制定了众多标准。这类标准经数十年实践打磨，在行业中不断应用，已成商业管理的默认模式。将这部分已形成的通用性，使用软件作为其表现载体，即可形成“主干大、四肢小”的“太阳模式”，也是 SaaS 得以发展的前提。
需要明确，需要先形成的行业规范，然后才有 SaaS 软件模式，而 SaaS 以其低门槛，又反过头去影响市场，这是个自我加强的正向循环。
SaaS 产品通用性根植于目标市场中实践和流程的通用性，不能凭空编造而来。
而在中国企业中，由于通用行业范式的缺失，市场竞争机制的不透明、甚至不可控制、无法预测，市场主体的经营管理模式千奇百怪，行业和区域间沟壑纵深。
由此得出推论：中国的企业软件模式，必然体现为“主干小、四肢大”的“向日葵模式”。
在“向日葵模式”中，我们已经承认了仅凭功能或配置的灵活，要么功能不够完备、不具备足够竞争力；要么功能众多，但大多使用概率极低，混淆视听，造成使用困难，无法面对中国市场需求进行产品化、标品化。
我们先抛开 SaaS 的幻想，不去看别人的牌，就先盘算自己手中有哪些牌，应该怎么打。
-
难建立合作：市场缺乏信任体系，商品服务良莠不齐。导致建立合作关系的周期长、双方成本高。这极大抬高了售前成本，降低了获客通用性，且这钱最终还是要从甲方收回来；允许了灰色地带，导致劣币驱逐良币。
-
不识货：大甲方缺乏乐高式搭建信息系统的能力与经验，产品优劣难以判断。当缺乏专业性时，万事万物都变为了社会关系的表现，导致总包方案盛行，渠道挣钱，单体产品势单力薄。由于需要管家式服务，中小客户无力支付成本，针对中小的企服产品难以存活，整个产品向大、更大客户追逐。
-
规划而非竞争：中国经济主体模式是从上到下规划、从下到上汇报的管理模式，资源集中不松散，市场竞争有限。在基于规划的领域中，天然就不鼓励有效充分竞争，民间力量天花板低，竞争优劣不通用。
-
市场分散：大部分客户需求无法通过单一标品满足。市场更细碎，缺乏通用行业最佳实践。导致产品通用性差。
由于这些特性，中国企业软件本质上并不具备轻松高增长的必备条件。纯靠卖产品，没有模式创新，肯定不行。
为了赢得客户的信赖，售前流程、市场品牌传递的投入必不可少；为了真正解决客户问题，产品多版本、PaaS和交付都不可或缺。这些会让快速通用的获客模式慢下来，变为愚公移山式、一砖一瓦的投入和收获。
企业软件也因此从高风险创业的轨道上，变得更踏实，更像是一门生意：规模经济并不适用于这种割裂的市场。在小范围内就不赚钱的东西，扩大范围只能亏得更惨。
除了广告费，其他的重头售前售后、产研经营成本，均无法通过更大市场、更多客户而摊平，反而可能因为受众多样性带来的复杂度，造成内部人员和流程难以统一，导致管理成本急剧上升。
市占率天花板的来源到此就解释清晰了。但虽然元素到位，这其中错综复杂之处，几句话肯定讲不完。
我整理了一个图供大家参考这里的逻辑。注意下图是以市占率作为目标分析：
美国 SaaS 头部厂商市占率，普遍在 1/3 左右。中国缺乏数据支撑，但我自己估算，应该在 10% 左右。
美中对比，这个市占率天花板是 3:1，但这远不足以体现美中两者市场的真实差异。
考虑到市场规模的差异，美中间的差异可能是 150:1。
考虑到企业软件行业中美融资总额的差异，可能是 500:1。
换句话讲，中国企业软件市场中投入产出比，平均来看，可能只有美国的百分之一。
在我的行业，在中国，200 人的企业，大概能做 3-5 千万营收，大头是项目交付，增长速度不会太快。与美国头部对标，200 人能做接近 1 亿美元，大头是 ARR，仍然有每年 60% 以上的增长预期。
这样对比下来，两边收入差着十几倍、增长速度差一两倍，市场规模差至少几十倍。
朱啸虎提过，中国企业软件总市值，是美国的百分之一。我说产品投入是 100:1 的 ROI，应不算太过夸张。
想要成批走出中国的独角兽，必然需要找寻到一种商业模式。这种模式能够打破上述两种天花板，同时又具备通用性，能在各不同领域中得以实践。
两种既有模式
现有企业，无论自己是否有意识到，基本都在螺蛳壳里做道场，鲜有能力、有勇气向这两重天花板发起正面挑战。
在现实的制约下，常见既有的 ToB 软件模式有以下两种。
第一种。离业务远、标准化、很多人用、不挣钱。一些工具型通用 SaaS 在这。
这种属于被【市场规模天花板】压住的。单个品牌可能深入人心，但哪怕市占率有 100%，由于市场付费规模有限，所以并没有很可观的增长。做ToB不以用户和月活数论英雄。
近十来年，大家耳熟能详的、自己也会使用的效能管理产品基本都属于此类。甚至包括钉钉这样的取得阶段成功的单体产品，仍然在月活转营收的思路上，历尽坎坷。
此类产品，客户群体通常从草根出发，想借由广大的使用群体，找出高级人群、高级功能收费共性点，走向付费，转化率低，但基数大。
这些工具往往是帮助企业内的某特定职能个体的，当团队共同使用时，价值还有加成，最好还有协作点，由此获得获客飞轮：一个人用，带动协同的人使用，再带动整个企业采购使用。
对于这类产品，厂商往往一开始没有什么销售理念，只提供客服能力，拉群就聊；更上一定规模后，会开始有完整的客户运营和成功流程和团队；到最后才需要上成体系的销售团队，发展规律如此，从小打到大。
然而，这类产品基本全都迎面撞上了中国的市场鸿沟，只有个别借由其市场特点和热度成功升上去。注意，不是依赖客户收入，而是依赖市场热度。
去年市场投融资发烧，很多轮看着新鲜的产品拿了三轮五轮，PS 直奔 100 倍。
我对此保持极其保守的看法，全中国的经济都在颠簸，就 SaaS 全面升天，不现实，也不符合 SaaS 踏实发展的性格。
中国过去也有看着好的产品，在商业化上折戟沉沙。眼下这批企业能不能撑起来对应的估值，还得看未来几年的实际表现。
第二种。离业务近、高客单价、一堆人、靠堆人天交付，天花板不高、挣辛苦钱。目测 90% 以上的通用和垂直企业软件产品， 都在这。
这种属于被【市占率天花板】压制住的，业务模式不可复制，只能缓慢积累。想要达到过亿收入，需要五六年起步。十来年到 2-3 亿的，也是一股主流。
在过去以销售为导向的市场中，产品力严重不足，只能做出这样的产品。当然，做到这个程度，也足够企业发展到相当的规模，也确实不用追求新花样。
这个平衡是在从零到一的市场、供给不足的市场中微妙的停留点、中继点，是野蛮生长过程中，市场发展成熟前的过渡。
从资源型央企、国企开始做，针对例如金融银行、汽车制造、能源烟草高价值产业进行关系和案例深挖，稳赚整个行业的软件收益，一旦打开局面，生意滚滚而来。稳当、开心。
产品会基本完全以销售为导向，从表现上讲，往往就是功能和方案的堆叠，也不需要过多产品设计。功能迭代周期极长。
想要从这个模式迈进 SaaS，我没看到可能性。不以产品为核心的既有销售体系，不可能依赖自身完成向更轻盈、更高效、远更困难的另一种文化制度的转变，这是由奢入简难的道理。
除非从头大换血，冒半死的风险。但又为什么要这么做呢？这批企业的头部玩家也快要上市了，没必要折腾。
这类企业的收入和规模仍是大主流，因中国能付得起超期收益软件价格的垄断（非贬义）性质企业，全都带个“国”字。这片大市场的销售活动，对新兴产品是排斥的，对老牌子、老产品、老人，更加青睐。
但“老”不是优势，“时间”这班车，所有人都在其中。更高效的方案经历了早期求活后，早晚也会“成熟”、变“老”，新陈代谢不会错漏谁。这优势是站在时间的天然对立面的，时间会普惠所有人。
过去十年，做企业软件能塌下心、不浪的，很少活不下来，但都活不好。活成上面二者的样子，远没有美国 SaaS 的风光。
市面上对此局面的分析，不咸不淡，不踏实不落地，纷纷杂杂，充满噪音，容易误导。这次把我的思路与实践分享出来，供大家讨论，无论是否通用，对业内人，希望至少是有价值的参考。
破局之道
一棵大树，花朵枝叶垄断了绝大部分的光芒，而树根、树干若想发展，就必须向更深入的土壤中去获取、掠夺。
经历过基础商业教育的同事会知道，现代商业刚刚启蒙时，美国那边有两个“大王”，用简单粗暴的策略，创造了世界上最早的亿万商业帝国。
“钢铁大王”卡内基依赖“纵向兼并”，一条产业线，从矿产挖掘到加工到运输到销售，一条龙全包，以此降低中间利润损耗，抬高整体收益。
“石油大王”洛克菲勒用“横向兼并”，把能产生竞争的石油公司全部被并购，进而获取垄断收益。
以资本和资源为运转核心的现代企业，到今天也没走出新花样来，还是这两个模式的变化，只是现代法规对“垄断”阶段的企业限制更多，以节制无序发展对社会造成不公平伤害。
这两种方式，都是对规模和市占率的有效冲击方法，但并购依赖的资本量巨大，除非中国跑出类似 Salesforce 这样的时代领头羊，不然大家都是穷小子，谁也学不来。
但思路我们可以参考。对规模天花板的突破思路，我也分为“一横一纵”。
对于一个既有的巨大市场，使用新的定义方法，打破原有的边界。既然原来的圈太小，就按照生活方式、工作流程，把临近的圈，一并划进来。在新圈中，为特定的用户群体，提供最佳价值、最佳体验，逐渐稳固新圈边界。
1. 0-1。有就行，野蛮发展。
2. 1-10。有挑有选，竞争激烈，差异不大。
3. 10-100。需求分层，受众区分，各自归属。这个阶段，才会产生百家争鸣式的行业繁荣。
在第 2 阶段中，行业是通过抽象能力划分区隔的，数据不连通。做对话机器人的就是做这个的，做 CRM 的就是 CRM 厂商。
在第 3 阶段中，服务回归到以使用者为核心。随着技术、经验和客户需求的明确和增加，客户不再满足于基本能力、厂商不再满足于限定的市场空间，为特定客群提供更完整、连贯的方案，就能获取它的、更广泛的受众。
中国企业软件行业，正在第二阶段，向第三阶段的转变过程中。
Lululemon 这两年很火，但它和星巴克一样，都是“不务正业”的典型。它不是做衣服的，是做生活理念的，和 Keep 的“自律让我自由”如出一辙，在他们的店里店外，都能看到对特定生活方式的唤醒。
冥想课、瑜伽课、运动小组等，当然还包括时尚、服装，本来分散独立的领域，在 Lululemon 的整合下融会贯通，通过专注为有影响力、消费力的特定人群提供服务，品牌成为生活方式的大旗。原有的边界变得模糊，所以 Lululemon 得以获得跨界影响力。
我再举个咱们行业的假想：以“客户成功”（新方法）为主旨，面对中国 ToB 软件行业（特定客群），提供一套完整的软件，以解决和客户交互、获取客户信任的问题。只要中国的 ToB 软件在未来十年会得到很好发展，这就是一个有潜力的方向。
传统的 CRM、ABM、售后、产品规划软件，拼拼凑凑，也能勉强解决这类问题，但不是为 ToB 软件专门设置，很难用、价值有限。用新的理念、新的流程、用新的方法定义客群，能用客户视角把不同行业融合在一起，天花板自然就得到了延伸。
用新方法去打老市场，“老市场”是关键，我们经常期望自己扭转乾坤，但没有谁能真正创造需求，我们能做的就是观察、连接、释放、提升。
如果是新市场，人们需要有一个接受的时间周期，并且需要大量由钱堆的市场宣传铺路。市场培育周期通常太长，不适合应用创新。
把老市场做活、做大、做新，准备 5-10 年，当有可能把行业大头更新换代，获得聚焦。
在 Uber、滴滴出现前，使用既有出租车市场规模来评估滴滴的价值，显然是不合理的。滴滴让打车成为了自然而然的出行方式，通过降低出行门槛，让更多场景通过“滴滴”实现。特斯拉的市值支撑，也在于其可能会“重新定义”新能源，它的使命是“加速世界向可持续能源的转变”，而非循规蹈矩者。
新的社会价值，在存量市场中，经常由更深入的用户挖掘产生。中国十年前的家电下乡、智能机补贴、PDD 市场下沉，都是此路。
提供 SaaS 服务，最直接的受惠者，就是原先不具备传统企业软件付费能力的中小团队。随着这部分用户的市场能量逐步积累和放大，SaaS 模式也会成为市场宣传中的主流模式。
眼下，因为这些问题而无法顺利使用软件提效的企业，越来越多。
逐个解决这些问题，将能够将新兴客户群体纳入进客群来，市场规模也自然随之增大。
当然，既然说是“新兴”客群，这部分的规模我估计并不大，但增长态势会很好，市场声量可观，会带来活跃。
以竞争为核心的市场，天天看的都是对手，打的是情报战。以客户为核心的市场，眼光才能看向客户，打的是服务牌。只有后者，才会行业有长久效益，也才有持久增长的基础。
经济发展的核心，是生产率的提高。而生产率提高的最有效方式，会根据发展阶段变化。
中国的大企业信息化架构，从原有自研、外包系统的基础上，面临着需要进行“旧改”的状况。组织和业务不断的调整和转型，对软件和服务持续服务的变通性要求更高。
如果软件提供方不能用创新的方式解决问题，客户可能反而将从开放转而封闭，走回各自开发、资源重复浪费的保守老路。
对于发达国家来讲，企业拥有丰富 IT 人才储备，市场经过充分教育和规范，在这种土壤中，只有不断细化、不断降本增效，在每个可能产生效率的点上打磨、打通，用商业化手段激发市场创新活力，才能逐个环节释放生产效率。
而对于发展中国家而言，最高效的办法，其实就是最土的办法：抄作业。
然而，如果抄个答案，没理解过程，无法推一反三，必然在中国这片迥乎不同的土壤中，无法得以应用。必须把信息拆开揉碎，消化掉，变成自己的养分，并因地制宜地创造最佳方案。
这种“既有方案分析、拆解、组合、应用”的思路，和发达国家的“探索创新”模式，对资源、人员、理念的要求完全不同，也不应追求相同。
从业者中，邯郸学步的太多，真正动脑的太少。知道 1 + 1 = 2，但不知道 1 + 2 等于几的，大有人在。
当无法真正深入市场、了解需求时，业绩增长带来的焦虑会让决策不断向唯一明显的、挑不出毛病的锚点靠拢：对标海外 SaaS。
从定价、到功能、到甚至样式和颜色，全部直接抄过来。但这些本应该是根据目标市场的真实需求打磨而来。直接照抄，相当于不管等号左面是什么公式，右面都给它写个等于 2。
这样一来，对外倒是口号一致了，降低了客户和资本等各相关方的理解成本，但市场只会为需求满足的价值买单，绝不会因完美的“对标”买单。一一复刻式“对标”，意味着和中国市场需求完全脱节。
能真正做好 SaaS 产品和技术人才储备，严重不足。SaaS 不挣钱，导致吸引不了优秀人才，导致各方面竞争力薄弱，导致更不挣钱，负向循环。
没有任何一家外国的 SaaS 产品，用他们久经打磨的、有技术先进性的产品，以及全球一线的人才，能顺利卖进中国本土市场，即便是在人为竖起高墙之前。
这已经说明了太多问题：产品本身质量过硬，不代表产品能获得商业化的成功。
只有根植于解决真正客户问题的模式，才是正确的模式。不能因我们单相思般的好逸恶劳，对“躺赚”的执念和渴求（这又在被资本加重和推波助澜），就一定要做 SaaS、做标品。
没错，我倡导，拒绝对狭义的美国模式 SaaS 的刻板效仿。
SaaS 这个词中，承载着特定发展阶段、特定历史背景、特定商业环境中打磨出的专有服务模式。我们不能拿西方课本讲中国故事。
当然，软件就是要解决通用问题，但中国的企业软件，不一定要走、也不一定能走 SaaS 这个独木桥。
由于海外 SaaS 模式的影响力、吸引力非常强大，我需要一遍又一遍地警醒自己，并告诉朋友们：如果 SaaS 模式为客户带来的价值不充分，那是这个模式与中国一方水土不符的问题，是所提供的的服务距离客户真实需求太远的原因。
我们把 SaaS 的概念丢掉，问题反而会变得更简单：如果“太阳模式”从来就不是可行选项，那么“向日葵模式”就是唯一选项。
这个问题的解法中，包含着真实市场所渴求的、专属于中国的企业软件的创新点。从中国这方土壤中，应能成长出繁茂森林，并有机会将我们的实践，向正在或即将有类似痛苦的发展中国家推广。
一旦问出正确的问题，做题家们在解决方案上的创造性，自然就能发挥出来，不用卡在一个没有答案的问题上，继续耗费时间。
“太阳模式”和“向日葵模式”的差异，就在于可复用的中间圆圈和专属的外围圆圈之间此消彼长的大小。这个边界到底画在哪，能和市场预期正好一致，在不降低客户价值的情况下，让通用内圈的面积最大。
以下，我将按照我对市场的理解，画出两个“界限”。这个边界有多通用，大家心中皆可有杆秤，希望只取精华，能带来参考、启发。
客户对产品的需求并不复杂。愿意付费的功能非常有限。较早的行业发展阶段，意味着业务的专业性、复杂度有限，对信息化的要求就肯定简单。80% 的客户，要的功能，其实就是完全通用的 20%。
这会导致另一个现象，大部分 ToB 软件都不存在技术门槛，只要有个熟练团队，无论做哪款 ToB 软件，都可以在功能上很快追赶上。（当然，先行者仍会用其他方式搭建业务壁垒，尽可能追求小垄断的高收益，这无可厚非）
产品经年累月积累的那剩余 80% 的功能，就只为满足剩余 20% 客户中的一小部分。
很多产品能力，我扪心自问，没有信心哪怕 2% 的客户能够使用到，但为了“未来可能出现的需求情况”，仍然会做到主线版本中。
这和纯粹做交付和服务比起来，毕竟有产品在，肯定要更好。但距离理想仍然很遥远：这是偷懒的做法，给了自己在“做产品”的虚假预期，得以获取心理慰藉，其实还是在做交付，只是把交付做进了产品。
这里有个平衡。过多功能的堆积，会对产品本身的理念和易用性、可维护性、稳定性造成逐渐严重的影响。不通用的能力，像是轻微毒素，随时间积累，最终使产品积重难返。客户进来，如果大量概念无法理解，天然就会认为这产品与客户需求不符，继而离开。
在面对压力时，我们需要能明确地和客户说：这个功能我不做。在面对短期挑战时，我们需要克服惰性，不为长期发展留下病因。
我说实话，做企业软件，哪怕想要急功近利，大概率也没有通道，只是焦虑的心理在寻求安慰。一时得失几乎无关紧要。别把自己憋在死角，避免收到资本和竞品的挟制，秉持长期主义心态，做好客户价值实现才是真。
剩余那 20% 的工作，如果不做，将受到【市场规模天花板】压制，并失去中国最有付费能力的主流市场；如果做了，又很容易受到【市占率天花板】压制，人效降低。
不能不做，又不能做，看似两难，但通过设计，其实可以两全：让生态做。这是一条通幽曲径，想走这条路，对需求的深入理解、对未来发展趋势的判断、对产品的掌控力、技术的灵活支撑能力，缺一不可。
20% 的需交付工作，无论是通过插件市场、还是 PaaS、还是应用市场，无论是 API 开放、SDK 开放、还是交给外部服务商，想尽一切办法，从产品核心、代码核心中剥离出去。
要做到每位客户可单独“选购”该能力，无论是通过勾选框，还是通过外部交付生态。从界面到代码，如果不想要该能力，应该可以直接拿去，对产品的简洁和健壮性，应该没有任何影响。
使用可选购的组件，目标是帮产品换皮，使其适用于各类不同行业和场景。
只有清晰、明确、甚至强硬的产品边界，制定牢固、稳定的规则，外部交付生态在其上才有繁荣的基础。
在插件化上做得最好的，可以举 Eclipse 的例子。这个开发 IDE，几乎没有任何功能不是插件，整个就是个大插件包，进而可以做到无比灵活的适用性，使其在不同场景中都能拥有历久弥新的韧性。
在产品边界的定义上，我们要有自己的创新。在充分、深入地了解市场后，整理和分析客户使用场景的多变性，并将这种多变抽象成为插件化的支撑体系。通过这套体系，达成对各行各业、不同规模客户的吸引和共鸣。
这对需求理解的挑战和技术架构的挑战，都非常高。需要最好的产品人才和工程人才。大部分企业软件团队，能要具备这样的人才投入，肯定非常罕见。不过，随着企业软件市场缓慢但稳定地升温，已经开始有一些明星团队的雏形出现。
这很难，但是有可行性。这不是空洞的理念，我正在实践的路上。
明确产品界限的目的，就是为了可以“本土化”交付。这里的“本土化”指的是各行业、各地区、各类型、各画像，均可通过最符合该“区块”特点的样式、功能和模式进行交付。
中国的核心信息化业务，就是重交付的，市场情况如此，短期不会变化。
同时交付 5 个项目的时候，甚至不需要 PM 团队。若有 50 个项目，十来个人的 PM 队伍就要搭建起来，若有 500 个项目（在我的行业，500 个项目大概对应 2 亿元收入以上），按正常比例，光一年的投诉，就足够让负责人满天坐飞机了。交付团队长期在一线，人员水平、流动性、组织方式和其他团队均不同，管理难度指数升高。
如果交付自营，无论是出于质量保障的原因，主动希望自己负责；还是由于产品灵活性不够，不得不自己负责，都会面临同样的难题。项目管理会成为企业业务再上一层楼的巨大掣肘因素。
如果交由外部供应商解决，质量将受到严重影响，代码权限需要分割开来，对产品的挑战也会上一个台阶。
最关键的是，在市场天花板下，厂商普遍都希望自己多做些，把收入短期堆得更高一些，哪怕这部分没有那么高的长远价值。选择交给外部的，往往都是价值最低的部分。
但毫无疑问，交付必须从核心中丢出去，增长才能持续。通过制定规范，尽可能确保外部交付的质量。
我建议可以考虑，在发展的中间阶段，成立单独的交付公司。交付公司应该具备相当的财务自主性、业务自主性，为了能够规避两家公司的利益冲突的问题，甚至可以在股权划分上想些办法。
让其成为一家“自主控制的外部公司”，尽可能模拟外部服务商的特性。
最终的目标，是能够通过这样的切割和打磨，形成标准方案。让全国各地、各级的软件服务商，均可通过标准化的方案实现合作。
真正让产品的生命力，通过与各区块的本土化厂商合作，递送到更下沉、更深入、更广泛的土壤中，实现多方共赢的场景。
销售也是一样，搭建自有销售团队，用于攻坚打样，在确保价值传递清晰、可复制后，尽可能利用各区块内既有资源，深化推广，盘活存量市场。
从销售角度来看，设置区域线有离客户更近的优势，设置行业线有方案专精的优势，两者都设置最好，但资源要求会高很多，双线汇报管理起来会有困难。应按照主打方向，有取舍地选择。
在下沉和拓宽的过程中，可以短期地将收入更多地让给渠道和服务商，它们虽不生产，但他们才是打穿壁垒、让产品实现市场价值的主力。
在 IaaS 领域，很多前辈在过去十年已经实现了基础设施的深度渠道化，取得很好的市占率。模式值得我们学习参考。
越通用的产品，就越需要广泛的渠道作为商业竞争差异。得道多助，伙伴可以帮产品在难以规模化的售前、交付等流程完成规模化。
自营、集中售卖无法打破的壁垒，通过构建全国伙伴网络，将有可能打破。
通过近邻领域参考对比，我判断，ToB 商业化软件，无论是不是 SaaS 模式（甚至大概率不是 SaaS 模式），将有机会从现在 10% 市占率，上升到 30% - 50%。
总结
至此，破解市场规模和市占率双重封锁的解法，就拆解完了：
1. 重新定义老领域（打破市场边界，突破市场规模天花板，获得横向成长空间，上升 3-5 倍）
2. 明确产品边界（打破行业边界，突破市占率天花板，让产品具备多样土壤生存成长能力，上升 5-10 倍）
3. 分布式服务（打破人力瓶颈，突破市占率天花板，自己打样，伙伴复制，让利共赢，上升 3-5 倍）
软件是无边界的产品。这三个动作，可以将零散分布的相似业务，抽离出共性部分，汇聚到一起统一进行优化，让好软件通向各行各业。提高社会价值的同时，也提高了业务规模。
毛估来看，三者有两样做好，天花板将抬升至 30亿+/年 级别；三样都有亮点，理论营收天花板将可到达百亿。这数字自然当不得准，但带来的提升效应肯定很明显。
这样的收入规模，哪怕仅有一家公司能做到，仍能将中国企业软件带出营收和增长的困局，足以立足世界。
这些模式说新不新，说老不老，单独拿出每一个，都有实践者，但鲜有人从根源出发，分析思路，并把这几个模式串起来，作为统一的、通用的方案进行阐述，在 ToB 行业中进行推广。
在企业软件市场打磨与实践，已近十年，这是我面对业内共通困境得出的最优解。
是不是唯一解，大家可互通有无，共同创造，碰撞指点。
责任编辑： 老麦
