第三，企业原来是先做大再做强，现在要先做强再做大。我觉得在过去很多时候，其实很多企业是先做大后做强，因为供不应求，都是增量用户，等你精雕细琢出来，蛋糕早被瓜分完了，所以当时做企业是不计成本、不惜代价，因为有资本的助力，你可以有恃无恐。但现在是什么？现在你一定要先做强后做大，否则死路一条，我觉得这也是创业者以及 IT 部门人员要刻在骨子里的认知。这是我针对第一个问题给出的答案，我觉得弄清楚这个问题非常非常重要，因为人一定要知道自己所处的上下文，所处的环境，所处的时代，不要总觉得自己很牛逼，其实很多时候是因为时代牛逼。
02
偏传统的企业
数字化转型最迫切的问题是什么？
最好解决的问题是什么？
最难解决的问题是什么？
最迫切的问题，统一思想。也就是说，在大方向上，大家的思想是不是都是一致的。有的企业对这一点真的是有非常深刻的认知，比如平安银行。我曾经去平安银行做过交流，了解到平安银行购买了数字化转型的课程，让几万人都去学习，所有人甚至包括司机都要参加考试，这被内部戏称为平安银行的高考，我说这个太变态了。但是我觉得只有这样，这家企业里的人才能形成这个共识，因为做数字化转型最难的一个问题就是统一思想，做不到会相当麻烦。当然，要做到这一点，不同的企业有不同的节奏和路径，不一定要和他们一样。最好解决的问题，技术问题。我可以斗胆说一句，今天中国大多数商业公司没有什么特别的技术挑战，撑死了也只是你公司里自己的技术挑战，放到全北京、全中国去看，就不是什么挑战了。当然如果你把普遍的业界共有的技术挑战给解决了，那我觉得你发财了，你应该去创业，这是一个巨大的机会。所以，我认为业务的支撑技术不会是一个很大的问题，而且是我们作为 IT 部门最应该、最快跨越的问题。最难解决的问题，新建一个组织，实现业务 IT 的一体化。数字化转型最后的结果是什么？是有一个新的组织，有一帮既懂技术也懂业务的人，但这在当前的企业里面可能是不存在的，或者不是普遍存在的。那怎么办呢？企业要培养这样的人，所以这一点对应的就是要去做组织转型，让企业达到优秀卓越，去应对充分竞争的市场。最后让这个组织具有专业分工、高效协同的特征。你可以观察一下，你现在的公司是不是已经做到了这一点。要培养创始产品经理和企业架构师关于人员培养的问题，有一个很重要的事情就是要去培养产品经理。这里的产品经理不是我们一般说的这种偏执行性的产品经理，业务的翻译器，而是创始产品经理，他是懂业务的，他知道做什么对公司有价值，一旦做了就会把这个产品做好。另外，还要培养企业架构师，去做整个高阶的体系的设计。新时代需要的这两种人才，企业可能都没有。我可以丝毫不开玩笑地说，今天很多研发都只是“工人”，如果你不像我刚才说的转换思维去成就业务，就只能停留在工人级别“计件制”的竞争，挣两三万很高了。我在这里稍微展开讲一下我们公司。我们公司总共 4000 多人，研发团队总共就 100 人，核心的业务全部是自研的。一个小团队有 3 到 5 人，做 1 到 3 个产品，他们不断把这些产品的成熟度做高，从支持业务慢慢地转向接管业务。随着我的产品做得越来越好，请问，业务部门的人难道不应该去提升能力、去更进步吗？否则我为什么要研发去做这个产品？我们公司做了一件很明确的事情就是，随着科技能力建设的提升，做出了共享中心，然后进行裁员。你猜结果怎么样？产品做得更好了，因为我们把标准做在了产品里边，我会在后面特别展开去讲这件事情。做数字化转型不只是个技术问题，首先你要对业务深刻理解，要高度抽象，要有架构设计，你还要推动最难的组织变革。你也知道，历史上做变革的人下场大多不好，放在今天也一样，做数字化转型真的是太难了。我对第二个问题的回答到此为止，不一定特别适合你的企业，但是我的观点非常鲜明，我认为它是对的，并且成功实践过。
03
数字化转型这事应该由谁来牵头，
谁为结果负责？
你有没有注意到，我在前面说今天其实大多数企业是没有这种人才和团队的，那数字化转型这事儿应该由谁来牵头、谁来为结果负责？有人说，过去是 CTO 负责。过去的 CTO 就是个技术宅男，充其量就是个高阶的工人，公司的业务啥都不懂，他怎么能做得好这事呢？所以，大多数传统的 CTO、CFO 以及 CMO 等等角色无法胜任领导大家去转变思想成就业务这件事。但是我认为，这件事最终还是要让 CTO 去承担，去牵头，道理很简单，IT 人员可以转业务，但是你让一个业务部门的人来转 IT，想要他从头去学习 Java 和 K8s，这不是很难吗？从大方向来说，现在的企业没有这样的人，所以需要能培养就培养，能招就招，但是这些人最终都得到 IT 部门去，对 IT 部门来说这个人很重要。你可能不知道，今天很多的 CTO 都是被干掉的，在公司里边很没地位的。为什么？因为他没有成就业务。我在公司里观点就很鲜明，因为我给公司创造价值。所以我就跟 IT 团队讲，我们要干的就是把业务部门裁掉，裁不掉他们就裁我们，这是血性，这也是方向，要是你不做到这个迟早会被裁，再过三年就像一些公司一把裁掉 IT 团队 90% 的人员。其实这很正常，企业要存活，等你真正面临企业的生死存亡时刻，你就会知道这是很残酷的一句话。那么，谁来为结果负责呢？谁强谁负责。就像在公司里边，这个需求到底什么时候做，不好意思，我说了算。如果业务部门跟我谈了一堆没啥用的需求，我可以压需求三个月不做，我觉得你作为 Leader 真的要扛起这事儿。但是回过头来讲，在有的企业里面你能这样吗？所以很多企业我是不去的，去了我肯定死得很惨。应对之策第一个，一个产品，如果按照成熟度来划分，它可以被高度总结为工具、助手、专家三个等级。第一个阶段，工具，对业务部门有点帮助，对别人有点用。第二个阶段，助手，你这个人、你这个岗位百分之七八十被我的产品取代了，这叫助手。专家是什么？你，裁掉，当然这是形象化的表述，实际是指是替换掉做的事，关于相关人员，那是公司 HR 的事。可以很明确地说，我们现在已经进入到助手和专家之间。我也可以很明确地跟大家讲，我们公司就是每个月都在裁业务部门的人，你就得进步，就得转岗学习，你做的那点事有什么系统做不了的？真的留下不能取代的是真正有价值的工作。我们把这些角色给高度抽象了以后，你可以看看一个公司里到底有多少人是有创造力的，有的人做的不是搬数据就是搬菜。你把数据从这个部门搬到那个部门，加工一下再搬到下一个部门，这就是搬数据的，挣的工资可能是 1 万 5 到 2 万。搬菜的呢，把这个菜从工厂加工出来，然后再搬到下一个地方，一个月挣 4000 到 8000。搬数据的，IT 都可以接管，搬菜的，可以用机器人去取代，比如 AGV 搬运机器人。由此，我们可以让员工和公司一起进步，不要去做低质量的重复性工作，而是不断去做更高层级的、创新的、有创造力的工作。第二个，你要建设一个系统驱动的体系，因为你整个公司的业务是被系统去接管和驱动的，而不是一个 Excel 系统。我打个比方，如果你做的东西只停留在工具级别，只做了个 Excel 系统，只做了个记录，那有什么用？事实上，很多公司就是如此，我们公司之前也是。第三个，一定要做组织变革。但其实面对这一点，大多数的公司会完蛋。全是利益，怎么做组织变革？因此，从这一点去看，你永远不要害怕大公司。大公司能做组织变革吗？不是他姨姨，就是他姑姑，全是关系，如何做到专业分工、高效协同？但是你不做这个又能怎么办呢？乌卡时代，存量竞争需要卓越优秀。所以我觉得，创业公司永远要充满信心地去干掉大公司，大公司的效率就是低。其实我对创业公司都充满希望，也愿意拿这个认知去投资那些我看好的创业公司，我觉得认知可以给你带来很多的好处和回报。所以你其实要打造的是数据、用户体验驱动内部经营完善的体系。什么叫驱动内部经营完善？做得不好的要批评他、要通报他、要把他裁掉，做得那么垃圾的为什么不裁掉，是吧？不做这些事情，你的 IT 的产品能好吗？在这一点上，我们公司就推进得特别好，公司高管层意见一致。我在我们公司坚决地推进这点，推进不下去，我滚蛋，因为推进不下去是不可能成功的，我为什么要在这里浪费时间。
04
在数字化转型的过程中，
有哪些关键技术值得下力气去做？
我在前面讲到，技术不是挑战，不是问题，但是技术很重要，你在公司里面就是吃技术的红利的，要用你的技术去发挥价值。这里插个题外话，我一直认为，科技向善，科技不与人争利，人跟人才争利。公司不会因为用了哪个系统效率变高了裁你，是因为你那些低质量的重复性工作被系统取代后，你还不思进取，不去做有创造性的新工作，老板觉得你没用了，他才会裁你。但是最后想一想，这些科技是不是会变成社会基础设施？过去只有少数人、少数组织能享受的，后面慢慢都会变成社会基础设施。当你带着这种认知历史的时候，会发现几千年来大多如此。农业社会，犁的发明让耕种的效率一下子提升一大截，这绝对是一个伟大的发明。那今天是信息社会，作为技术人，你就要吃这个红利，对吧？我之前说，技术不是挑战，但不代表不重视技术。既然技术不是挑战，那你就得把它发挥到极致。怎么发挥到极致？很多人一讲技术，一下子就跳到什么云计算、大数据、AI，我觉得那都是扯淡，那都不是在企业里当将军的。企业里真正的“将军”应该去做什么？第一，顶层设计，系统驱动。从整个大的角度，你就把公司当成一个大产品，里边有几十个系统，公司所有的业务都被系统接管，系统之间还有交互，我给它高度抽象为交易体系、协同体系、监控体系、绩效体系。每个产品自己去干活，干不了的时候交给人，人干完了再交回来。这样一来，系统知道人到底在干什么、干得怎么样、人干的事我能干吗，产品经理就要去关注系统驱动。今天有多少公司是这样的？少之又少。我们公司之前不是这样，但我们已经建设成这样，最后你会发现这是一个非常非常大的变化。所以，我认为首先就要做好顶层设计，企业架构师把业务高度抽象，创始产品经理才能把系统驱动的一整套体系设计出来。至于哪些自建，哪些购买，就是再往下一层的事情。这里我顺带讲一下，企业需要画一条线，线上的自建，线下的购买。哪些自建？让你具备核心竞争力的要自建，毕竟这种让你绝对牛逼、超越竞争对手几十号排位的产品，怎么可能会有厂商卖给你？而有的东西就没必要自建了，能买就买，所以越是偏技术性的越不要做。很多技术团队在公司里面去忽悠人，我们公司里面这样忽悠我的，都被我干掉了，然后我自己下场干。人家外面有做得好的产品不拿过来，非要自己下场干是吧？你这么牛逼怎么不像毕玄一样去创业？你也可以选择自建，比如一个商业产品要价 20 万，而你可以很快自建出来满足公司需要，并且只用花 10 万的研发成本。不过，现在 IT 的人力成本已经这么贵了，10 万的成本你能投入几个人？按照 2 万一个人来算，10 万也只能让 5 个人做一个月，如果要做两个月，那么就是 2.5 个人，这点人能做出什么像样的产品？所以为什么过去中国的 B 端做得不好？我觉得 B 端创业最大的竞争者不是竞争对手，是甲方的 CTO 和对应的团队，就是像我这样的 CTO。不管你想做成什么事，你都要找到最优解，首先就要掌控设计。第二，技术上一定要关注模块化。既然要专业分工，那么模块化就要做好。很多人在这一步就直接从一个大单体应用跳到微服务了。微服务是最终的结果，但我们能不能慢慢地过去？别一上来就依赖倒置、接口分离，很多技术团队根本没那么高的水平。你只要把模块化做好，也就是说，这个模块里的数据只有这个模块可以访问，其他人访问是不被允许的，至少能把这个守住，你的架构就不会烂到家。第三，要关注用户体验，一定要有监控体系。你的系统里边到底怎么样，服务响应时间怎么样，用户访问你，他有没有业务异常，有没有系统异常？如果你连用户发生了什么都不关注，你怎么可能做好？所以你要有监控体系，也要做好治理工作。我们公司的目标，今年 6 月 30 号以后，生产环境不允许有一个异常，每天都要清理掉，不管任何服务，响应时间都不允许大于 2 秒，有定义 SLA（Service Level Agreement） 的再说，如果确实有长于这个时长的，那也是被特批过的。所以我觉得一定要有监控体系，否则生产环境已经烂得一塌糊涂了， IT 根本不管，还在那里吹牛，在整天做项目。第四，要产生价值，一定要有目标管理。关于目标管理，第一个要谈的就是 OKR ，要有方向感。然后你的团队还要有周目标、日目标，抓执行力，最后要抓人效数据。我们常常讲，团队要提高研发效能，但有没有管理说过人效的问题？有人说，这是不是就是卷？你可以认为这是卷，那你说西点军校卷不卷，企业就是要去竞争的，你要和企业一起去成功。另外，我觉得人尽量不要招多了，尽量少招人，3 到 5 人就是一个创业团队，具体的原因我会在后面讲到，分析一下大家跟公司共存亡这个问题。很多员工其实自己在单位里上班也浑浑噩噩的，对自己来说没有意义，对单位来说也吃亏，其实我觉得这都是管理层出了问题。第五，数据驱动经营完善，一定要看数据。在今天，一个企业经营不看数据不就是扯淡吗？尤其是管理干部和领导，一定要意识到数据特别重要，要用数据驱动内部进行完善。比如 OKR 里面都是数据，而且数据都是系统统计出来的，做到多少就是多少，全公司人都能看见。目标和目标对应的数据管理特别重要。第六，只用一只眼睛盯着 AI。当前的 AI 大多数时候没什么用，因为它还不是真正的人工智能，是傻人工智能。在这个情况下要发挥 AI 的价值，需要有几个依赖。第一，你的数据得够多。第二，数据得够准确。你们公司有数据吗？连数据都没有还谈什么 AI？你说有数据，主数据管理都没做好，最基础的数据都是垃圾数据，怎么可能做好人工智能？第三，上层的大数据做好了吗？大数据没做好，AI 怎么可能做好？所以 AI 到公司里面之后全是坑，最后你也被坑。但是客观来讲，AI 是不是就没用？还真不是。我去年就在盯 AI 的东西，我们在做销售的智能报价，大概在今年 9 月份左右，我们公司的报价应该会全面地被系统完全接管，这里其实就利用了很多产品的能力，再加上 AI 的辅助。第七，三大效率。这里我会特别展开讲一下。你说这跟技术有关系吗？每一个都特别有。技术是为什么服务的？技术是为发展业务服务的。
