B2B市场部的人效思考
作者： 依一
作者 / 赵岩
我们会看到很多的内容里提到，一家SaaS公司的人效应该怎么计算，什么样子的人效代表着优秀，也会看到一些人讨论人效，也有资料里会去做国内外数据比对，但是我没有看
我们会看到很多的内容里提到，一家SaaS公司的人效应该怎么计算，什么样子的人效代表着优秀，也会看到一些人讨论人效，也有资料里会去做国内外数据比对，但是我没有看
作者 / 赵岩
我们会看到很多的内容里提到，一家SaaS公司的人效应该怎么计算，什么样子的人效代表着优秀，也会看到一些人讨论人效，也有资料里会去做国内外数据比对，但是我没有看到我想要看的内容，那就是如何提高人效，百舸争流的航海路线上，优化人效的方法仿佛是禁忌，各位“专家”闭口不谈，我们这些愚钝的人只能自己去找到人效提高的办法。
当然后来想想，书上的也不一定适合自己，该经历的早晚都要经历，你在一家公司不躺过那条路，去另外一家公司，还是要走一遍，直至反复打磨，经验融入血液。
思来想去，什么是优化人效呢？就是花小钱办大事，事半功倍，我想任何一家企业都想做这件事情吧？因为“大事”代表着收入，“小钱”代表着支出，这句话翻译过来，就是花少的成本做到高的收益，收益减去成本就是利润了。
做企业不是做公益，利润是第一目标的情况下，人效好像说了句废话，不过在很多场合下，两个字就省去了很多口舌，SaaS公司烧钱的现象严重，但是大家都不是傻子，大家愿意烧钱，其实是希望花钱打造一个“永动机”。
比如烧几年钱之后，以后就可以不烧钱或者烧少量的钱了让这个“永动机”持续的创造价值，再过几年把亏损的钱赚回来，再然后就开始赚钱了，就很嗨了，SaaS公司都是这么想的吧？当然还有很多种意外情况，比如GG了，比如被收购了。
GG的情况有很多种，有一种最常见的情况，就是没玩明白，烧钱烧多了，没等到黎明到来的那一刻。
高人效能让我们少花点钱，能让我们活得更久，甚至有一些公司还能终止亏损开始盈利，为什么高人效这么厉害呢？一夫当关万夫莫敌自然就是优秀的象征。
人效，指的是人均创造收益，分子是公司的年营收额，分母是公司的人数，想要做到高人效要么减少支出，要么增加营收额。
早几年，很多公司都是疯狂的增加营收额，然后发现人员的增加更恐怖，靠堆人发展，这显然不是良性发展，还有看待效率不仅仅看人均产出，还要看的是，花掉了多少钱，有多少收益，这个花了多少钱不仅仅是人员工资支出，还有现金支出。
所以，我们在思考人效的时候，还可以关注另外一组数据，就是预算与收益。
年底了，大家都在做年终总结，这个年终总结有两部分，一部分是今年的总结，一部分是明年的展望。想想去年的这个时候，仿佛也在做同样的事情。
我们脑海中思考的是，我今年花了多少钱，做到了什么成绩，明年要怎么做？你会不会有这样疯狂的想法，明年，我应该花更少的钱做更多的收益，或者说明年公司给我增加了同比例的钱，我要做更高的增量ROI。
如果这个野心被你实现了，那么你在人效上的数字一定会很好，因为他们是一条线上的因果关系啊。
对于市场部来说，人效的决定因素有：创造的价值、花的总费用、人员数量、营销支出、人员工资支出。
公司会关注市场部花了多少钱，但是会疯狂招人，为什么呢？因为这是自我欺骗，对于软件公司来说，人力成本是企业最大的成本，市场部会习惯性的把员工工资支出当成是公司级别的支出，或者是HR应该负责的部分。
但是站在公司视角，人员工资也是市场部的支出，所以我们在计算人效的时候，一定要关注人员工资，不要认为这部分支出很少，你问一下财务，这数字会让你发慌。
另外一个幻觉就是，我们会认为人员工资就是市场部要支出的费用，真相是公司要给员工支出的费用约等于员工工资的150%，比如你招聘了一个2万元工资的员工，你要支出3万元，谁要为这3万元负责呢？并不是HR，也并不是CEO，而是业务负责人，即市场总。
全年，公司会赋予市场部一笔预算，这部分预算一定是一个总包，市场总要多少人，要多少钱，请在这个总包里去制定计划，跟自己相关了，自然会思考一个问题，少一个人，增加30万资金预算会怎么样？增加这一个人又会怎么样？
不要被幻觉欺骗了，常见幻觉就是，人定胜天，有了这个人能创造很多效益，比30万创造的效益还多，事实是，你有了这个人，要自己赚回来30万，还要产生30万该产生的效益，那可能是60万吧？？这感觉就像全家掏空口袋为了给孩子买个学区房，然后天天跟这个孩子说，我们为了你啊，孩子压力太大了。
所以，你要人多，没钱，还是人少钱多？还是你们公司人傻钱多？
你是不是也听过精兵文化？所谓的精兵文化真的是把通俗的表达变得含蓄了，文字的魅力啊，就是找个人啥都能干呗？直接点不好吗？千万别这么理解，并不是要云打杂选手，而是要架构师，是能操盘的人，那么谁来干活呢？
我见过一家国内的公司，做全球业务，公司30人，一年3个亿。这人效拿出来，啪啪打一些企业的脸，人家是怎么做到的呢？我告诉你这30人，人均薪资百万，然后每个人手里有大量的供应商来完成自己要的东西，花钱办事，不一定就比招人办事贵，反而会效果更好一些，因为你招的人，时间长了ta还摆烂，你花钱办事，不办事就不给他钱啊。
经过很多实践，我得出来的结论就是，能用随需而加的力量，就不要用长期力量，虽然长期的员工具备对企业理解的附加价值，但是毕竟凤毛麟角，谁说供应商就不具备这个力量了？一家常年合作的供应商，也许比你的员工更稳定。
那么我们究竟招聘什么人呢？见过世面的，有结构思考能力的，有沟通能力的，有王的气质的。
然后就，高薪，我们看结果。我们市场部又不是幼儿园，找一群小baby干啥来了？干架看人多？
一年前吧，大家都不谈论如何上市了，而是谈论如何活着，之前资本也很不理智啊，看上一个赛道，投投投，然后因为口罩原因，发展变慢了，资本也慎重了，不会轻易的重金进来了。
所以很多企业的真相是，亏不起了啊，没资本给续命了啊，怎么办？要独立，要自负盈亏了。
所以这个时候大家又回过头来关注人效了，都说困难让人们回归冷静，这是真的。
前两年吧，人们看谁在市场上闹得欢，就感觉谁家厉害，有一些自己家的CEO也这么看，一看竞争对手干点啥，他就着急，这充分说明了，这个CEO不够淡定，说实话我润哥就淡定很多，为什么呢？因为我们知道真相啊，闹得欢不一定就效果好，这感觉就像是氧气不去了，他开始跳舞了，还是街舞，这不是找死吗？
我经常听到别人说，某某公司人多，人数是他的同行的一倍，是不是发展的更好？朋友，你清醒一点，谁告诉你人多就是发展好了？如果营收差不多，人是一倍，不盈利，意味着什么呢？意味着产能底下，意味着死得快啊，真正的高手是花小钱赚大钱的人。
当然，现在这个时候，不亏钱就是高手。可别羡慕别人的光鲜亮丽了，真正的慧眼是能看清楚真相的。过好自己的日子比啥都强，如人饮水，冷暖自知。
什么是生产力？向着目标努力的消耗，就是生产力。什么是有效生产力呢？消耗与目标产生正相关，就是有效生产力。
想提高人效，看一看你的支出是否有有效生产力，前文讲过，软件公司最大的支出是人员工资，也就是说我们把钱花在了给人员发工资上，不要认为这跟你毫无相关，当把人员工资也计算在你的市场成本里的时候，你自然会考虑这比投入是消费还是投资。
消费，没有回报；
投资，有回报，回报率的问题；
如何判断你花的这笔钱的回报率呢？如果是市场活动等花费，你只要去思考这笔钱带来的收益即可，但是如果是人员工资，你要怎么思考这是消费还是投资呢？
这决定了你要减人还是加人，减人加人这件事情从来都不是你的领导给你使绊子，而是你自己是否想清楚了其中的利益关系。
如果你可以证明你加一个人，能创造出远远大于支出的收益，那么领导会给你加到你吐。
怎么看这个人的工资是消费还是投资？
a、看这个人是否在摆烂；
这是最直接的判断方法，也是初筛，如果这个人在摆烂，都不用下一步思考，基本上就是消费，除非这个人是吉祥物。只要这个人在公司，订单就会源源不断的来。
b、看这个人的日常工作跟目标是否有直接相关性；
我举一些例子，那些工作跟目标不具备相关性，比如这个人花了一天时间去学习相关的行业知识，然后他说，不学习不行呀，没办法工作呀，我反问一句，你学习了你就能让你的产出更好吗？
如果不能，那么挺可怕的，因为每天，公司为你支出的工资是500元左右，这500元对于公司来说就打水漂了。
另外一个例子，市场部会生产案例对吧？那么这个案例的作用点在哪，你想清楚了吗？会不会有一种可能性，这个案例做了销售也不用，市场也不用，但是觉得有用？这个觉得害死人了。
一个案例需要一个内容人20个人天左右，公司为这个案例支出的工资大约是2万元，没什么用怎么解释？就算有用，你也会发现这个案例是给销售打单用的，跟市场有什么关系呢？你可能会反驳我，就算没关系也要做啊。
嗯，年底的时候，你老板问你的时候，他早就忘记自己说过这句话了，就是既让你做你那些应该做的跟结果无关的事情，也会问你结果为什么不行？
怎么解决这个问题呢？就是把市场部的每一件事情都当成项目去衡量他的价值，如果跟目标无关，即使做也要单独标记，方便汇报，再或者提前商量好。
我建议你可以把市场的目标定位在新签，与销售一起。再进行市场的大项目拆分，会好很多。当然很多公司还发展不到这么快，不急，慢慢来。
伤过的人，才会更懂得珍惜，当一个杨白劳不一定就是坏事，很多人可能会觉得我苛刻，苛刻怎么了？活得很好。
我有一个两个亲戚，A和B，A就是特别抠门那种，别人借钱也不借，别人打牌也不玩，结果人到中年，过的越来越好，B亲戚，就是为人十分大方，很多钱都借出去烂尾，亲戚朋友能帮就帮，时间长了，自己过的很惨。
做企业，是在做慈善么？并不是吧？那么就要极致的去计算每一笔支出，判断他是否是投资，以及他的有效生产力到底是什么，度过这个阶段，我们才有资格去看组织级别的效率问题，L2C的线索生命周期管理，是公司内部的依存关系体现，市场销售和客户成功，是上下游关系，那么从曝光开始到之后的签约，全环节里面，哪个地方是瓶颈？如何解决这个瓶颈，就依赖于我们R化每一件事情。
我们做的任何市场营销动作，都不能计算品牌价值，这属于附加价值，它是对的事情，但是不应该计算在内。否则就会干扰我们的思考逻辑。
还有同学问，我想加人，加人可以，但是我需要问你几个问题，想清楚，为什么加人？加了人之后能否提高等比的收益，现有的人的有效利用率如何？如果现有的人都不饱和，为什么加人？这些问答在早几年常见，但是并没有一个源头，这个源头，在我看来就是R化的结果。
R是什么？人民币。有了这样的日常把控，我们就会让事情更贴近目标；
年度总结和计划是考验能力的核心环节，当我们对行业越来越了解，对公司越来越了解，工作计划理论上不是方向性的东西，而是实际的预判，今年要花多少钱，花在哪，怎么花，预计产生什么效益？最后执行下来八九不离十，这就是能力的体现。
所以年度计划结合人效的思考，应该细粒度到穷尽。
广告方向：今年要花多少钱，在什么平台？活动方向：今年要跟谁合作？自办什么大会？频率？内容生产方向：创作、主题、分发、资源；
有了这些思考之后，我们要反复打磨，计划与公司目标的适配程度。然后，讲实话，桌面化，不要诋毁，不要嘲讽，不要骄傲，有问题大家一起想办法，你才是你们部门的主宰，你是公司的未来。
01
为什么要关心人效？
02
人效的决定因素是什么？
03
组织对人员支出的幻觉
04
我们要招聘什么人
有利于人效
05
为什么这时候大家
又又又关注人效了？
06
再一次审视有效生产力
07
R化每一件事情
08
年度计划的细粒度
责任编辑： 依一
