两周前，我受被投企业语忆科技与CSMClub的邀请，在一个线上活动中做了简要分享，出乎意料地得到了一些正面反馈。因此分享后我花了一些时间把分享内容做了完善和补充，供更多伙伴参
两周前，我受被投企业语忆科技与CSMClub的邀请，在一个线上活动中做了简要分享，出乎意料地得到了一些正面反馈。因此分享后我花了一些时间把分享内容做了完善和补充，供更多伙伴参考。
这是一篇从微观层面识别SaaS企业好坏的经验之谈，相比之下，大多数投资人可能普遍更热衷于讨论未来5到10年SaaS行业的趋势。客观地说，预测未来总是很难的，引用新晋风投之王Chris Dixon的话，“我的工作不是预测未来，我的工作是要能够慧眼识人，知道谁是懂预测的聪明人。”
好的预测最终也要反映到优秀的经营和执行，因此，抛开宏大叙事、做好微观层面的识别，同样有助于判别哪些创业团队是SaaS行业更“懂预测的聪明人”。作为VC投资从业者，我们每年大概要交流300家左右的SaaS企业，这篇文章中的观点更多来自于日常投资工作中的观察以及总结。其中的一些观点或者指标，也供SaaS行业的伙伴们参考，用以制定目标或者发现问题。
由于现实情况的复杂性，以及个人认知的局限，相信这篇文章也不可能做到没有缺漏。期待大家在后台留言讨论、指点。
抽象而言，一个 SaaS 公司的发展可以分为4个阶段：
对今天市场上的不同公司，大家都可以对各家公司所处的阶段做对号入座。
比如说过去两年在SaaS热中，有大批公司获得了融资，背后往往是背景不错的团队+不错的概念（例如有一些比较大的故事，或者有很好的国外对标）。但大部分公司都远没有完成PMF。甚至有一些已经有收入的公司，虽然产品卖了几百上千万，实际上也还没有到PMF状态。
产品上过了 PMF阶段，验证了需求可行性以及普适性的公司，就进入到规模化扩张的爬坡期。例如影刀目前就处于摸索如何规模化上量，以及规模化地续约的状态。
在这个阶段，如果单一市场足够大，已经能成功地做成比较大的公司；但如果单一赛道不够大，它可能就需要有第二曲线的突破。大部分SaaS公司都会需要走到第二曲线，例如神策最初做分析云，这几年也逐渐在拓展营销云、广告云，以及CDP等等业务；例如酷家乐在国内做得不错，但为了获取更多增量也在摸索海外市场。
一旦第二曲线能够突破，公司的潜力能够再上一个大台阶。明源云最初做本地化部署的ERP系统，产品相对比较重、并且都是一锤子买卖，公司在13、14年发展遇到瓶颈，但公司也在那几年坚定地转型SaaS产品，推出了云客、云采购等几款标准化SaaS，这就是公司的第二曲线。现在明源云的SaaS占到公司收入的60%以上，每年增长维持在50%以上，已经成为了公司增长的主要引擎（相比之下公司的ERP部分21年只增长了1.5%），可想而知如果没有SaaS，明源云今天可能已经停止了增长，公司价值也会大打折扣。
很多时候，公司所处的阶段是不断循环往复的，最初PMF做得很好的公司可能在逐渐迭代的过程中偏离客户需求，正在摸索第二曲线的公司可能同时也在面临着组织规模化的挑战。不少公司在发展中面临的各类问题，都可以用上四个阶段做归类，定位问题的节点。
今天的主题是：好的 SaaS 公司有哪些共性？首先第一个点，既是最基础也是最重要的点，就是好的PMF。
在PMF这个问题上实际上有非常多误解：有销售收入不代表有PMF，有标杆客户也不代表有PMF，他们都是PMF的必要条件，但绝非充分条件。
有不少资源丰富、销售能力很强的创始人，可能在产品还不完善的时候已经能把产品卖给一些关系好的客户，但这并不意味着产品真的对客户有用。由于SaaS行业的特性，采购决策者和真实使用者分离，有时候老板决定要采购的产品，一线员工根本用不起来，也没有使用的热情。因此投资人如果只是关注收入和客户的话，非常容易被误导。
那么，到底什么是好的PMF呢？一句话概括就是：产品能带来真实的工作效果提升。
我们日常跟公司沟通，最高频的切入点就是“产品到底能给客户带来怎么样的价值”，2B公司喜欢造概念，但抛开所有宏大叙事，例如“低代码”、“隐私计算”、“全域营销”等等概念，到底客户使用产品时获得了什么样的好处？团队能不能清晰地做出比较：客户没有用产品的时会遇到哪些问题，用了产品后能带来怎么样的提升、效率有怎么样的优化？
这是一个非常具体的验证产品好坏的抓手。如果产品能给客户带来显著提升，这就是很好的PMF信号，远远重要于产品方向到底是不是位于 gartner 曲线的上升趋势、或者是不是有一个很好的外国对标。
过去几年中国产生了很多原生的SaaS创新，场景、产品都是国外没有的，最典型就是聚焦在电商生态的聚水潭和旺店通；反之，很多国外非常成功的SaaS业态在中国的落地也并不好。如何去识别中国原生的SaaS创新？归根结底还是回到产品在客户场景落地的真实情况，落地后是否能带来使用前后显性的效率提升。
关于PMF的第二个判断点，在于产品是否能包得住需求。
很多公司经常会出现一种问题，即销售带来单子的同时往往会附加很多额外定制开发需求，并且往往如果某个功能不给客户实现，订单就签不下来。
当这种情况一直出现的时候，大家就要去思考一个问题：我们的产品到底有没有足够好地实现PMF？
很多SaaS同学在呈现产品时，并不是围绕客户场景，而只是做功能点堆叠。导致客户看到相应功能时，需要自己推演：拿着这个功能，再加上哪些功能，可以解决哪些场景的需求。当客户自己开始推演需求，大量的分支需求就层出不穷，如果不实现产品就用不起来。这就是典型的“产品包不住需求”的情况，也是很多公司一直依赖于大量定制开发才能签单的原因。
解决这个问题的核心是产品应该高度场景化，一个产品聚焦一个场景的问题，足够收敛，而不是让客户自己去推演解决方案。客户是千变万化的，但如果场景足够聚焦，就有机会做到相对标准，从而可以通过标准的产品实现交付。
当然，有些领域因为其复杂性，天然就有大量需求无法完全标准化的，这要求公司构建PaaS能力，这条道路非常困难，而且需要长期投入。当公司能力有限时，应该优先聚焦力量围绕核心场景打磨产品。
由此就引出了PMF的第三个判断点：场景、需求是否足够收敛。
我们做客户调研时常常会发现，一些公司有不错的标杆客户，每家的付费金额也不低，但各家客户的场景、需求、在意的点都不一样。这种情况下我们会认为产品本身还不够足够收敛，解决的问题还不够清晰、聚焦，公司在一定程度上是给每个客户的不同需求都做了定制。这意味着公司还没有足够清晰地摸到产品与需求完全契合的点。
当上述几点都达成，公司实现了PMF以后，带来的结果有两个：
1、高的活跃度跟用户粘性。往往优秀的SaaS产品账号的周活能达到80%以上，但不够好的SaaS产品可能只有例如30-40%。用户为什么不用你？可能这时候就需要反思，产品对客户的价值是否不够显性，导致客户没有动力高频使用。
2、足够高的SaaS收入比例以及产品毛利率。前面我们说到，高度PMF的产品不需要太多定制，因此收入中SaaS的比例就会比较高，同时毛利也相对较高。对于一家SaaS企业而言，做到40-60%的订阅收入占比、50-60%的毛利率算及格；60-80%的订阅收入占比、70-80%的毛利率算优秀；做到SaaS占比、毛利率都大于80%则非常优秀。
做好 PMF是大多数SaaS公司经历的第一道关卡。有资深背景的行业老炮、或者有很强技术背景的大牛，创业时也无法保证一定能够PMF到位。
我认为这是因为2B产品和2C的不同之处：共情极难。卖家和买家之间很难换位思考、采购决策者和实际使用者之间也很难换位思考，不同于C端产品经理很容易将自己带入用户视角设计产品，2B里这些角色错位给产品设计增添了很多难点，因此对创始人的一线程度会有很高要求。
如果有幸做好PMF，接下来就是规模化地复制。有一位前辈总结过，好公司都有“短期有路径，长期有壁垒”的特点，我们先讲“短期有路径”。
短期路径最核心还是“聚焦”。我前一段时间跟很多SaaS公司的中高层交流，大家复盘时都提到踩过不聚焦的坑。
大家都知道，SaaS公司创业都是以弱胜强，作为小公司，资源、力量都有限，但竞争对手都是大厂、客户也都是行业头部公司。门不当户不对，凭什么客户用你的产品呢？只有一种可能，就是小团队在单点上投入了足够多的力量，创造了足够的压强，获得了巨大的相对优势。足够细分的客户画像、足够细分的场景，深入地打磨解决方案和销售路径，同时深入打磨价值传递的市场策略、销售话术，因此能相对通用型软件大厂获得更大的竞争力。
早年的明源云就是这么做的。明源云从第一天起就聚焦在地产领域的业务板块，完全不碰财务、人力，持续地和行业最头部的客户打磨解决方案，因此SAP等对手很难在行业认知层面和明源云竞争。在2012年的时候公司就已经服务了地产百强里的67家，压强打法奠定了公司的产品竞争力，同时对客户群体的聚焦、深耕，也帮助公司在销售产品时有更强的行业渗透和影响能力。这种优势在过去几年一直在持续扩大。
对客户群体、客户场景的聚焦能使小团队在产品研发、销售打法上都拧成一股绳，看上去是限制了空间，但爆发出的竞争力会非常惊人。反过来说，如果一个小公司同时要做很多场景、很多功能，大概率做不好，力量有限时，多点开花就注定无法面面俱到，这就是商业的常识。
规模化扩张是一门非常体系化的学问，例如销售团队的选用育留，激励机制设计、销售打法设计，这些都属于管理方法论，有很成型的经验和策略。不同于产品领域需要比拼创新，管理领域是创新很少的领域，应该尽量杜绝摸索“XX公司特色管理方法”的幻想。华为学习IBM，字节跳动学习谷歌的OKR，都给公司创造了巨大的收益，新兴的企业们也应该积极地去寻找与自己最匹配的最佳实践并学习，而非完全靠自己摸索。
很多公司创始人在经营企业的过程中，可能会有类似于“我们这个赛道有XX特征，因此尤其难做”的想法，当产生这类想法时，强烈建议大家可以更多去对标、借鉴本领域走在前面的公司，看他们早年成长的轨迹，以及他们是如何经营、如何管理，避免找借口、找理由，忽视了企业真正的经营问题。
工具类SaaS也有相应的增长方法，例如今天炒的很热、国内却鲜有人能做成的PLG。如何降低产品上手门槛，如何增加传播效果，如何推动免费到付费的转化，如何通过内容等手段促进产品自传播，这些环节的打磨都有可能创造/优化增长的引擎。
大家可以看一个很有意思的现象：判断一个公司PLG做得好不好，可以上B站或者YouTube等平台，看是否有很多用户自发地为产品生产内容。例如Notion、Airtable等产品，都有大量用户自发地创作内容，分享、讨论产品的用法，这是产品形成PLG势能的良好体现。如果还没能做到激励用户自发生产内容，团队自己有没有办法生成一些很好的案例文章撬动传播？经纬投资的PingCap在这方面就做得非常好，爆款文章的传播帮助公司在国内外都很有力地推广了产品。
当公司能够做好规模化扩张路径的设计和执行，就能拥有很高的增长效率。我们可以从两个指标来评判获客效率高低：
1、LTV/CAC。这是老生常谈，大于2算及格，3-4算良好，大于4就很杰出。
2、CAC payback month。也就是获得新客户所付出的成本需要多少个月时间回本。最杰出的公司能够做到6个月内回本，能够做到12个月内回本都属于良好，如果是12-24个月之间，则属于及格。
当然，上述两个指标有时未必能反映一切问题，SaaS公司可以更灵活地做指标监控，例如销售人效、成单周期、转化漏斗等等，都是很有效的微观监测视角。
同时，过度以早期销售效率论成败，往往也会踏入相应的陷阱，例如有一些公司最初获客的CAC payback周期很短，其原因是因为产品简单易传播，但过了一个阶段，由于产品本身壁垒较低，面临同质化对手竞争，最后导致经营情况恶化。
消费投资里，大家会区分迅速增长的品牌中哪些是“流量品牌”、哪些是有稳定品牌价值的品牌，这在SaaS里也是类似的。如何尽力避免成为“流星”，规模起得快落得也快，这是每个公司都应该思考的问题。
过去两年投资人愿意给SaaS公司很高的估值，有一个重要原因是，SaaS 的商业模型是是所有商业模型中客户留存最为稳定的一种，客户类似资产，会每年稳定续约、产生现金流。因此SaaS公司每获取一个客户，就像是在银行存了一笔款，每年能够稳定地产生利息。
但确保客户每年稳定续约，就要求公司有足够强的壁垒或者说护城河。我们可以从两方面展开：
首先，公司的产品需要在市场上足够领先。拆开讲的话分三个点：
①足够有复杂度的场景/产品。消费品领域，拖把、筷子很难差异化，因为产品本身过于简单；软件领域也类似，简单的工具容易被抄，C端最早期的工具类产品鲜有特别大的公司出现就是这个原因，在SaaS领域，例如石墨文档这这样的公司，虽然产品不错，但抵御不住腾讯文档、飞书文档的竞争。我们一般会说：这类产品相对“薄”，做不出差异化优势。
而复杂度高的产品，做出优势、和对手拉开差距的空间则大大增加。这种情况下，如果能承载最佳实践，产品的独特性和竞争优势会非常大。例如明源云，承载了地产领域最头部企业的最佳实践后，其竞争力是对手远远无法匹敌的。
②强大的 PaaS 平台。这个点某种意义是第一点的承接，简单的场景不需要PaaS，而当场景复杂到一定程度，就需要PaaS才能支持高效交付。国内目前真正能把PaaS做好的公司极少，因为PaaS需要对功能和业务逻辑做大量抽象，对架构能力的要求极高。为了做好PaaS，公司可能要做好反复投入、反复失败的准备，像北森就经历过非常煎熬的几年。但PaaS一旦搭建成型，就意味着公司能够高效地交付其他对手标准化交付不了的复杂场景，这是巨大的竞争优势。今天北森就逐渐从这样的相对优势中获益，而北森的对手中虽然也不乏融了大量资金的玩家，但真正面对有一定规模的客户的复杂场景时，他们很难撼动北森。
③开发者生态。中国今天几乎没有一家SaaS公司把开发者生态做到非常好，但在海外，获得巨大成功的SaaS公司都有非常强的开发者生态。例如Salesforce、Twillio、Shopify等等一系列的公司，它们的开发者在平台上赚到的钱可能甚至超过公司本身，形成了极好的平台效应。开发者生态意味着公司可以撬动巨大的外部研发杠杆，来完善各种长尾的功能需求，研发效率、功能完善度会远远超过公司自己开发。开发者生态是最高级的壁垒，未来如果有哪家中国企业能够在这个领域真正做好，或许会成为一家极伟大的公司。
上诉三点是围绕产品层面展开，但只有产品是不够的。在中国我们看到很多产品很优秀的SaaS公司，当组织、客户数上了规模后，没有办法很好地做好组织管理与服务管理。很多公司对于客户成功等服务细节的管理、对于客户需求的长期跟踪，做得都不够好。这个环节被很多管理层忽略。
其原因是，客户成功不同于销售、市场，每个动作的反馈周期很短；客户成功与续约是以年为单位的长反馈周期动作。哪怕今天做得很好，但要等每年续约时才能收获到反馈，这导致正确的动作难以被激励、错误的动作也难以被检查。很有可能团队觉得自己做得很好，但真正到了续约期却发现客户大量断约，那时再去跟客户沟通才发现有非常多做得不好的点平时没有收集到。
这就要求SaaS公司管好组织，做好全周期的过程管理，确保客户的体验。
很多一度很优秀的SaaS公司在后续发展中逐渐遇到问题，原因就在于对于客户体验的漠视，这导致团队对产品细节的把握逐渐钝化，因此产品的PMF从最初很好的状态逐渐下滑，越来越差。
好的组织管理，好的过程管理，是避免踩坑的重要保障。做好客户成功也需要好的方法论，以及相关的工具赋能，大家可以关注一下语忆科技在这个领域很有亮点的一些探索。
落回数据层面，我们可以从客户留存率在一定程度上作为公司壁垒的识别指标，这也是众多客户成功领域伙伴们最关注的一个指标。
我们这里侧重谈服务中大客户的SaaS公司，根据我们观察，金额留存率做到80-100%，算及格，对应数量留存率大概在70-80%。金额留存率在100-120%，数量留存率在80-90%，属于良好。如果能做金额留存率120%以上，数量留存率大于90%，这是非常优秀的指标，在中国能做到这样的公司少之又少；针对中小客户的公司，这个比例可能要打个七折左右。
在中国，如果能够做到良好以上（100%以上金额留存率，80%以上数量留存率），同时还确保公司在比较好的增长轨道、并且不过度烧钱，那投资人一定是会非常感兴趣的，因为这样的公司实际上是很稀缺的。
总结：高LTV+低CAC+高留存率，带来健康、可持续的增长
做一个简单总结。SaaS公司从业务角度可以有很多维度来分析，但总结而言，可以概括为：高LTV+低CAC+高留存率，并由此引出健康可持续的增长。
高 LTV由产品给客户创造的价值决定。因此要求是足够好的PMF，客户足够愿意付费。同时，产品需要足够标准化，确保高毛利能够覆盖各种相关成本与费用。
低CAC由足够高的获客效率决定。如何做好市场聚焦、客户分层，做好产品价值传递、内容推广、销售执行，众多细节决定了CAC的高低。当然，归根结底，足够切中客户需求并且足够有差异化的产品，是SaaS公司高效获客的重要前提。
最后是高留存率。它一方面取决于产品层面的高壁垒，例如解决方案的领先性、pass的领先性，亦或者开发者生态的领先性；另一方面也取决于良好的组织管理与客户成功体系搭建，从而确保公司持续地与客户迭代产品与需求，持续地升级优化产品和服务。
当上述几点都执行到位，其产出就是健康、可持续的增长。
对于任何一个阶段的公司而言，增长都是巨大的挑战，不管概念再好、故事再美，最后落实不到业务的有机增长就都是虚幻。但数据的增长并不是唯一关键的指标，不管是在15、16年还是19、20年，都有很多一波流型的公司，短期收入冲得很快但随即迎来客户大规模断约，增长迅速就达到瓶颈。通过一些关系签下一批订单其实是不难的，搜集标杆客户的logo本质上也是不难的，但如果客户并没有很好地把产品使用起来，增长的假象就会很快被戳破。因此，健康、可持续的增长才是最重要的。
关于增速，当公司在年收入6000万元以下的时候，做到每年2-3倍的增长算及格，做到3-4倍增长算良好，做到4倍以上算杰出。当然，结合增长的可持续性，需要做额外说明，如果公司增长在2-3倍，但续约率很高、同时客户质量很高，这同样是非常优秀的企业。单维度的增长数据更多时候只是作为一个参考，而不能说明全部。
当收入达到6000 万以上时，做到每年1.5-2倍增长算及格，2-3倍算良好，在这个规模以上每年还能3倍增长的公司，在中国基本不曾出现过，除非赛道本身有巨大的红利，促进了业务的爆发，同时公司的业务团队能够有足够的执行力承接需求的爆发。
然后我想谈一下虚假繁荣。很多公司的高增长是巨额亏损换来的，在资本市场繁荣的时候，或许公司能有源源不断的投资输血，但从业务本身，却是很不健康的。
怎么去识别虚假繁荣呢？有一个经验性指标叫做Rule of 40，简单说就是把公司的年增速和亏损率相加，如果得到的结果大于40%，就意味着增长和亏损处于相对健康的平衡状态。通过这个指标我们可以对美股中的SaaS公司做统计，从而识别出那些显著优于其他公司的特例：
另一个识别虚假繁荣的方式是计算公司每烧一块钱能带来多少的新ARR。如果公司每烧1元钱能带来大于0.5元的ARR，那么算得上不错，如果甚至能大于1.5元，则意味着杰出。Shopify在2000万美金营收的阶段可以做到每烧1美元换来6美元的回报，这是极端优秀的数据表现。
相信很多人都有个困惑，为什么有些公司做得非常辛苦，方方面面付出了80分的努力，但只做到了60分的结果；而有些公司付出了同等努力时，却产出了显著更高的收入增长和续约率。
也有很多人经常会讨论，为什么美国的SaaS这么繁荣，中国的SaaS这么的贫瘠，有这么多定制化、非标的需求，打单要这么靠客情关系。
在我自己观察下来，归根结底，你选择的赛道或者说客户群，定义了公司本身。
选择的客户群是不是在蓬勃发展？它本身是否比较市场化，面临相对市场化的竞争？这些客户是否对效率有更高的要求，对于信息化的拥抱程度更高？
符合上述特点的公司，往往有一个特征，就是SaaS的采购需求是由业务部门而非IT部门发起。大家都有切身体会，产品一旦由业务部门发起、业务部门一把手决策采购，往往成交周期短、相对不折腾，同时也往往意味着真实的需求；但一旦需求由IT部门发起，则往往流程繁琐、成交周期漫长，并且需求也不精确。
有朋友提过一个观点：国外SaaS的崛起，很重要因素就是业务部门话语权的崛起，取代了IT部门，掌握了业务系统的采购决策权限。
而反观中国，大量有付费能力的企业都是央企、国企，采购流程之长、定制化程度之繁琐，相信不少从业者都深有体会。这并不意味着中国就没有SaaS的土壤，优秀的客户群选择可以一定程度上解决这个问题，例如这几年繁荣发展的新经济公司，互联网、电商品牌、跨境电商等等，都是非常优质的客户群，也孕育了一大批优秀的SaaS公司。我花了非常多时间关注服务这类新经济企业的SaaS公司，并且着重深耕了电商SaaS赛道，就是出于这样的考虑。
公司选择的客户群代表了其所处的土壤，只有肥沃的土壤才能更好地孕育出茁壮成长的公司，因此大家都应该非常慎重地选择公司的客户群。
此外，之前在文章中我也讨论过“客户定义公司”这个观点，一些SaaS公司的产品能持续领先，是因为他们持续地服务了最挑剔的客户，挑剔的客户倒逼了产品的优化、组织的提升，只有做到了这个点，公司才会不断地自我迭代，不断地自我刷新。（当然，这里我们提到的“挑剔”并非IT部门繁文缛节的流程、规范要求，而是来源于业务部门的真实业务场景要求）
最后谈的这两个点，它成就了很多优秀的公司，但或许未必是所有优秀SaaS公司的共性，因此我们将它放到最后，作为一种观点供大家参考。 责任编辑： 李佳霖
